Novi šef – nova metla

Jan 15, 2019
5 min branje

Revija Direktor objavlja tudi tiskane
članke, ki so dostopni našim naročnikom.

Revija Direktor objavlja tudi tiskane
članke, ki so dostopni našim naročnikom.

Da bi poznavanje teorije postalo veščina, je pomembno, da kot svetovalci poskrbimo, da teorija zaživi v praksi. V jeseni lanskega leta so me študentje psihologije Filozofske fakultete v Mariboru izzvali s konkretnim problemom. Želeli so, da si zamislim, da delujem kot konzultant oziroma coach v proizvodnem podjetju toplotnih črpalk. V obdelavo za svetovanje dobim vodjo prodaje, ki je pravkar nastopil novo funkcijo. Vodi skupino osmih komercialistov. Pred njim je velik izziv, saj vodstvo od njega pričakuje, da bo drastično povečal prodajo. Obstoječa ekipa je navajena ležernega dela. V preteklosti se niso pretirano borili na terenu (šlo naj bi za prodajo tako posrednikom kot končnim uporabnikom). Sedaj se s slabo voljo, prokrastinacijo in odkrito nejevoljo upirajo vsem spremembam ter zavedno in nezavedno sabotirajo celotno skupino, predvsem pa vodjo.

Opisana situacija je v podjetjih zelo pogosta. Razlika je, če je novi vodja prišel od zunaj ali je rekrutiran iz vrst delavcev v podjetju. Dodatno težavo lahko predstavlja dejstvo, da je novi vodja nekdo, ki je bil prej enakovreden s sodelavci, sedaj pa jih mora voditi. Obenem boljše rezultate dela pričakujejo tudi njegovi šefi. Vedeti moramo, da vsak zaposleni novega vodjo dojema na sebi poseben način. Ni enoznačnega odnosa, obrazca, obnašanja, ki bi nam pomagalo, da do vseh zaposlenih pristopimo na enak način. Enake ali podobne so lahko metode oz. komunikacijski pristopi, ki pa bodo pokazali, da obstajajo bistvene razlike v dojemanju, pričakovanjih vsakega posameznika – tako do novega vodje kot do celotne delovne skupine. Logično je, da vsak zaposleni s seboj nosi dediščino lastnih občutkov in čustev, ki jih je doživljal v primarni družini, iz zgodnjega šolskega obdobja, adolescence in vse to nezavedno projicira in introjicira v odnose v kolektivu in delovni skupini.

 

Popolnoma enako je z novim vodjo – tudi on sedaj doživlja svojo novo skupino na nov način, ki pa odslikava vse njegove dosedanje občutke, ko je bil še »navadni« zaposleni ali v drugem podjetju, kjer se morda ni ujel, ter njegovo nezavedno doživljanje primarne družine in psiho-socialnega okolja v zgodnjem otroštvu ter dobi odraščanja in osamosvajanja. Res je, precej več govorimo in se ukvarjamo z občutki, čustvi, tudi anksioznostjo kot pa z racionalnimi vidiki. Navsezadnje – zdravorazumski vidik zaposlenim narekuje, da poslušajo vodjo, predelajo informacije in ustrezno ravnajo. Očitno pa ni tako preprosto.

Najpogosteje se v podobnih situacijah dogaja, da so sodelavci v stiski in strahu, kaj bo sprememba prinesla, in se zavedajo, da popolnoma enako, kot je bilo prej, več ne bo. To je še posebej jasno, ker mora ta skupina komercialistov bistveno povečati prodajo, pri čemer naj bi jim vodja pomagal s strokovnimi usmeritvami, predvsem pa z motivacijo, potrpljenjem in razumevanjem nove, spremenjene dinamike v njegovem timu.

Premik iz cone udobja

Komercialisti vedo, da bodo morali izvesti opazen premik iz cone udobja. Cona udobja vedno pomeni tudi navidezno in varljivo varnost. Do nedavnega pri njih ni bilo (odvečnega?!) investiranja v odnose. Vemo pa, da bi moral komercialist dnevno investirati v odnose s strankami, kar je, kot vsaka investicija, lahko uspešno ali pa ne! Očitno so bili neustrezni tudi odnosi med njimi samimi in prejšnjim vodjem, saj bi lahko vlogo neformalnega vodje, povezovalca in motivatorja prevzel že nekdo izmed njih. Dodatno težavo lahko predstavlja zelo različna struktura komercialistov glede na staž/izkušnje in starost. Vsak od njih bo od novega vodje potreboval določen pristop glede motivacije, spremljanja sprotnega dela in rezultatov.

Skoraj neverjetno je, da bi se vsi komercialisti upirali enako intenzivno in na enake načine. Vodja bo moral najti ustrezen, individualiziran pristop do vsakega posameznika. Navsezadnje jih ni toliko (osem je obvladljivo število) in je to možno izvajati. Ne pozabimo – pozornosti ne potrebujejo le problematični sodelavci, temveč tudi dobri, samomotivirani, marljivi, saj se lahko hitro zgodi, da njihova energija začne usihati. Potem poslušamo grenke pripombe: »Leta in leta delam kot mravljica, pa me nobeden ne opazi …« In zatem mravljica poišče drugo mravljišče, delodajalec pa se čudi, kaj je narobe.

 

Dobra komunikacija naj bo stanovitna!

Za pogovore in nenehno kakovosten odnos ni dovolj le letni ali vnaprej določen obdobni razgovor, četudi bi trajal uro ali dve. Odnosi med sodelavci v timu in vodjo morajo biti dovolj visoka stalnica, ki pa ima, normalno, oscilacije navzgor in navzdol. Sodelavci pri novem šefu iščejo torej pozornost in svoje lastno mesto v novi dinamiki skupine. To počnejo na različne načine – se mu neposredno upirajo, ignorirajo ali se neprenehoma pritožujejo nad okoliščinami. Vodja mora vedeti, da so vsi ti procesi popolnoma normalni in običajni. Pomembno pa jih je takoj začeti predelovati, analizirati in počasi presegati, da celotna delovna skupina preide na višjo raven medsebojnih odnosov, zaupanja in na koncu do pričakovanih ekonomskih rezultatov.

Bistvena metoda znotraj delovnega tima so redni sestanki vseh sodelavcev. Odveč je poudariti, da morajo biti sestanki vodeni, skupni razmislek v timu mora biti usmerjan, koherenca razmišljanja vseh članov pa sproti preverjana. Sestanek naj bo vnaprej časovno omejen. Zatem sta nujna vsakodnevni stik in sproščen komunikacijski pristop, kar vodji ne bo vzelo več kakor nekaj minut za vsakega sodelavca ali skupinico. Sproti, tedensko ali mesečno je treba vrednotiti rezultate prodaje in se odkrito pogovoriti, kaj je slabo, kaj pa dobro. Iskati moramo rešitve za vedno nove izzive in nikakor sodelavce s slabšimi rezultati javno osirati in pribijati na križ.

Velika težava posameznikov je lahko v uvodu omenjena prokrastinacija, ki je zakoreninjeno ovirajoče ravnanje, ki pa ima mnogokrat razloge globoko v našem čustvenem svetu. Prokrastinacija preprosto pomeni, da ne zmoremo začeti z resnim delom, da stalno odlagamo z izvrševanjem nalog ali ne zmoremo zaključiti že začetega. Spet so na delu nezavedne sile iz otroštva, strogi starši, še strožji učitelji ipd. Vsak sodelavec bo zato potreboval individualen pristop s strani svojega novega vodje. Skupaj lahko nastavita delne cilje, majhne korake in jih postopoma intenzivirata. Nemogoče je v nekaj tednih, recimo, podvojiti prodajo. Na ta način bo škodljivega odlaganja intenzivne akcije in zaključevanja prodaje vedno manj.

 

Za vse našteto se zdi skoraj nemogoče, da bi jih novi vodja takoj obvladal. Velikokrat novega vodjo iz delovne skupine višji šefi izberejo zato, ker je najboljši strokovnjak v naboru potencialnih vodstvenih kadrov. To je le en vidik. Vodja mora imeti ob tem, in to je bistveno, dovolj voditeljske karizme, pozitiven odnos do dela in poslanstva podjetja, nadpovprečne komunikacijske sposobnosti, dovolj dobro pa mora poznati samega sebe. Ne sme se ustrašiti lastnega čustvenega sveta in lastnih, predvsem notranjih odzivov, ki lahko sledijo konfliktom med njim in skupino ter posamezniki v njej. Ker je to zares težka naloga, ki zahteva čas za razvoj vodje, je običajno dobrodošla pomoč konzultantov in coachev.

V tem in vseh podobnih primerih je treba delati in razvijati celoten tim! Vsi drugi načini (selektivno nagrajevanje, izpostavljanje uspešnejših posameznikov, mali privilegiji za najbolj pridne, zahtevane jasno, vojaško delegirane naloge) bodo uspešni le na kratek rok ali pa sploh ne. Okrepiti je treba timski duh, obenem pa zelo dobro razumeti, kaj se dogaja pod vidno, manifestno površino te skupine, kajti tam brbota živahno, intenzivno, a nevidno življenje tima. Posebno pozornost konzultanta oz. coacha mora imeti tudi vodja. Okrepiti je treba njegovo čustveno zmogljivost in celoten »containment«, da bo zmogel enako dobro in koristno ravnati tako v mirnem času kot tudi v konfliktnih situacijah.

Na tem mestu je nemogoče na kratko opisati vse metode in smoter, ki predstavljajo orodja sistemskega psihodinamskega organizacijskega konzaltinga. Ponovno pa poudarjam: razvoj tima je proces, ki potrebuje dovolj časa. To pa ne pomeni, da stvari prepustimo, da se bodo izboljšale same po sebi. Nikoli se ne! Zato je nujna redna in dovolj intenzivna pomoč konzultanta in coacha. Ta se mora enako intenzivno posvetiti tako članom tima v celoti kot posameznikom in s posebnimi metodami predvsem vodji.

DELI:

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Novice Revije Direktor

Pridobite brezplačen dostop do najpomembnejših novic, poslanih na vašo e-pošto