Rezultati letnih razgovorov gradijo zaupanje

Feb 20, 2019
4 min branje

Revija Direktor objavlja tudi tiskane
članke, ki so dostopni našim naročnikom.

Revija Direktor objavlja tudi tiskane
članke, ki so dostopni našim naročnikom.

Redni letni razgovori (skrajšano RLR) so za veliko direktorjev, menedžerjev in vodij, velikokrat pa tudi za njihove sodelavce, prava nadloga. Zakaj je tako, več v nadaljevanju. Sedaj pa poudarimo, da so redni razvojni – letni ali obdobni pogovori pomembni s štirih vidikov. Prvič – sodelavcu omogočajo, da lahko izboljša lastno delovno učinkovitost in razume svoje mesto znotraj podjetja ali ustanove, zavoda. Drugič – vodji omogoča, da še bolje spozna svoje sodelavce, obenem pa skupaj zastavita cilje, ki so ključni za skupni razvoj. Tretjič – kadrovski službi olajša kadrovanje in izvajanje kadrovske politike in četrtič – podjetju dviga kakovost dela, produktivnost in zavzetost. Predpogoj pa je, da jih izvajamo strokovno in usmerjeno.

 

Razlike med pripravo in potekom, celotnim konceptom izvajanja rednih letnih razgovorov pri malih, srednjih in velikih podjetjih pravzaprav ni, saj je koncept v osnovi enak. Načeloma pa je za manjša podjetja značilno, da se zaposleni lažje poistovetijo s cilji, lažje najdejo povezavo med svojimi individualnimi cilji in cilji podjetja, v večjih podjetjih pa je ta vez morda bolj zabrisana. Vendar te razlike zbledijo, če so v podjetju ustrezno razviti voditeljstvo, interno komuniciranje, ciljno vodenje, praksa rednega podajanja povratnih informacij in so redni letni razgovori le ena izmed kadrovskih praks, ki spodbujajo zavzetost in motiviranost zaposlenih ter njihov karierni in osebni razvoj.

Zelo pogosto se vodje in sodelavci vprašajo: ‘Kaj imam jaz od tega? Zakaj bi pravzaprav izvajali letne ali obdobne pogovore?’ Simona Lobnik Ambrožič, ki že vrsto let, v okviru izobraževalnih in razvojnih programov podjetja Evra, prihaja v stik z menedžerji, je prepričana, da s pomočjo rednih letnih razgovorov posameznik in skupina lažje razumevata vizijo in cilje podjetja, s čimer hitreje vidita smisel svojega dela in obstoja znotraj neke delovne skupine ter dodaja: »Ključna je povratna informacija, še posebej, če med letom zanjo prevečkrat zmanjka časa. Sodelavec tako dobi realno sliko o tem, na katerih področjih je dober in kje ima priložnosti za napredek. Brez ciljev ni fokusa in ni uspeha. Sodelavec mora vedeti, kaj od njega pričakujemo, da bi lahko bil pri svojem delu kar se da uspešen in seveda zadovoljen. Ali kot pravi misel: ‘Če ne vem, kam želim priti, bo vsaka pot prava.’ Temu se moramo izogniti.« Usmerimo sodelavce, da bodo lahko zavzeto opravljali svoje delo. Pomembni so nenehen razvoj, učenje in pridobivanje pomembnih kompetenc za delo. Tudi za to je čas in priložnost na skupnem pogovoru. Obenem pa, kar je najpomembnejše, tudi sodelavec dobi priložnost, da pove, kako vidi podjetje, svoje delo, odnos, s čimer gradimo zaupanje, spoštovanje in kulturo dialoga.

Redni letni razgovori:
  • Pomagajo pri sooblikovanju lastne vizije v zvezi s svojo vlogo v podjetju.
  • Izboljšajo komunikacijo.
  • Prispevajo k delovni uspešnosti zaposlenih.
  • Pripomorejo pri gradnji dobrih medosebnih odnosov.
  • Pomembni so pri izgrajevanju ambiciozne organizacijske kulture.
  • Vpeljujejo miselnost vseživljenjskega učenja in nenehnih izboljšav.
  • Povečajo kakovost dela.

Vsi vodje, pa tudi sodelavci, pričakujejo, da se bodo posamezna področja in kompetence zaposlenega kar najhitreje izboljšala, popravila, če imamo z njimi redne letne ali obdobne razgovore. Strokovnjaki pa svarijo, da redni letni ali obdobni razgovori sami po sebi niso dovolj za izboljšanje kompetenc. V njihovem okviru postavimo cilj, če pa hočemo svoje sodelavce resnično razvijati in jim pri tem pomagati, je ključno, da jim dajemo korektne in sprotne povratne informacije. Omogočiti jim moramo razvoj s tem, da jim dajemo nove, zahtevnejše, drugačne naloge, jih spodbujamo pri iskanju rešitev in pri tem igramo vlogo njihovega mentorja, coacha, pa tudi varnostne mreže v primeru spodletelih poskusov. Pustimo jim eksperimentirati, da jih potisnemo iz cone udobja, ki vedno predstavlja lažno varnost.

 

Kaj o izzivih rednih letnih pogovorov meni mag. Alenka Erker Lozinšek, vodja kadrovske službe v Holdingu Slovenske elektrarne d. o. o.:

Katere so pasti, spolzek teren, na katerem se na začetku vodje najpogosteje znajdejo?

»Menim, da je vedno treba najprej definirati cilj razgovora. Ali je to ocenjevalni razgovor, razvojni razgovor ali kombinacija obojega. V vseh primerih je ključna priprava. Pripraviti je treba konkretne primere, ki kažejo na delavčevo uspešnost in razvitost posamezne kompetence. Posploševanje, ne glede na to, ali gre za kritiko ali pohvalo, ne prinese sprememb. Razgovor ni monolog vodje. Postavljajmo odprta vprašanja in od splošnega pripeljimo razgovor do konkretnih izzivov, ki se jih želimo dotakniti in iz tega izpeljati delovne in razvojne cilje. Zelo pomembno je, da slišimo mnenje in poglede sodelavca, da skušamo doseči konsenz glede ciljev. Pozornost v celoti namenimo sodelavcu. Ključno pa je, da je letni razgovor daljši in bolj formalen pogovor o zadevah, o katerih bi se morali sicer pogovarjati bistveno pogosteje – dnevno, tedensko ali vsaj mesečno. Ljudje potrebujemo sprotne povratne informacije in redni letni pogovor je zgolj letni povzetek povratnih informacij in načrt za naprej.

 

Kaj so najpogostejša vprašanja, ki begajo udeležence pred izvajanjem razgovorov? S katerimi pomisleki izvajajo in zaključujejo redna letna srečanja s sodelavcem?

Kljub vsem pozitivnim učinkom rednih letnih razgovorov, ki jih deklarira strokovna literatura, teh ne marajo ne vodje ne zaposleni. Zato jih želijo opraviti bodisi zelo na hitro in formalistično – s kljukicami v vprašalniku ali pa zaidejo v klepet in celo ogovarjanje drugih služb, sodelavcev in aktualno družabno sceno. To je lahko način sproščene komunikacije, vendar nikakor načrtovan letni razgovor v pravem pomenu besede. Za oba udeleženca predstavlja RLR določen stres. Za delavca morda strah pred neznanim, strah pred kritiko, za vodjo pa strah pred konfliktom in odzivom sodelavca. Če se na razgovor ne pripravita oba, pogosto zaključita z občutkom, da se nista dogovorila nič, da nasprotna stran ne razume zadeve in se razideta z grenkim priokusom.

 

Dejstvo je, da veliko število menedžerjev redne letne razgovore še vedno doživlja kot nujno zlo in potrato dragocenega delovnega časa. Zakaj je tako?

Menim, da se vse prednosti sistema rednih letnih oz. obdobnih pogovorov pokažejo šele po nekaj iteracijah in ob nenehni spodbudi, da delamo na dogovorjenih ciljih. Če je to dejavnost, ki jo enkrat na leto zgolj požene kadrovska služba, pričakovanih uspehov ne bo. Redni letni pogovor moramo predstaviti kot priložnost za razvoj sodelavca in posledično razbremenitev vodje na dolgi rok. To je pripomoček za dvig delovne uspešnosti posameznika in posledično enote, ki jo vodja vodi, kot orodje ciljnega vodenja, s pomočjo katerega bo delavec dosegal svoje cilje, vodja pa cilje organizacijske enote oz. podjetja in uspeh bo bistveno bližji. Dejstvo je, da se moramo dogovorov iz RLR držati. Če smo se dogovorili, da se bo delavec udeležil izobraževanja iz obvladovanja časa, poskrbimo, da se to čim prej zgodi. Če smo se dogovorili, da bo imel več samostojnosti, zmanjšajmo raven nadzora in preverimo, po npr. mesecu dni, kakšni so občutki na eni in drugi strani. Če smo se dogovorili za napredovanje, ga tudi dejansko izvedimo.

DELI:

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Novice Revije Direktor

Pridobite brezplačen dostop do najpomembnejših novic, poslanih na vašo e-pošto