Od blizu in na daleč. Kako hibridni timi oblikujejo prihodnost dela?

Sep 11, 2020
3 min branje

Revija Direktor objavlja tudi tiskane
članke, ki so dostopni našim naročnikom.

Hibridni timi v podjetju

Revija Direktor objavlja tudi tiskane
članke, ki so dostopni našim naročnikom.

V zadnjih mesecih smo postavljeni v situacijo, ko od doma ne delajo zgolj posamezniki iz IT panoge, velikih multinacionalk, freelancerji, digitalni nomadi in vsi ostali, ki so imeli to možnost že pred nujnostjo socialne distance. Po začetnih tehničnih in drugih mehkih izzivih, za katere lahko trdimo tudi, da so bili pogosto težava, je praksa dela od doma v številnih podjetjih pokazala pozitivne rezultate.

Večina podjetij je imela pred obdobjem COVIDA delo od doma omogočeno le za peščico poklicev, predvsem v prodaji in na IT področju ali pa je bilo delo od doma vezano na izredne okoliščine. Danes ta ista podjetja načrtujejo, da bodo možnost dela od doma svojim zaposlenim omogočala tudi v prihodnje in da bo lahko le to predstavljajo kar 25 do 30 % delovnega časa. Najbolj pogoste prakse so tako imenovano izmensko delo v pisarni, kar pomeni, da je posameznik fizično prisoten v podjetju 2x ali 3x tedensko oz. se zaposleni tedensko izmenjujejo.

Osebno izkušnjo imam sicer iz manjšega tima, vendar ob pogovoru s poslovnimi partnerji iz večjih sistemov, ugotovim zelo podobno. Delo od doma, fizična odsotnost iz pisarne in manj stikov s sodelavci so prinesli številne posledice in spremembe. Najbolj očitne so logistične, manj vožnje, manj porabljenega časa za zaposlene in nižji stroški za delodajalce. Hkrati imajo delodajalci nenadoma odprto pot sodelovanja s talenti in posamezniki kjerkoli na svetu. Seveda velja omeniti tudi na prvi pogled skoraj prazne pisarne in možnost manjših najemnih stroškov v prihodnje. Zaposleni smo opažali, da se lažje osredotočimo na strateške delovne naloge in smo bolj skoncentrirani. Po drugi strani pa je bilo sprva zahtevno ohranjati zaupanje in energijo v timu, predvsem pa zagotavljati pogoje za kreativno in inovativno razmišljanje. Mnogi posamezniki niso ločevali službenega in prostega časa, odpiralo se je vprašanje konstantne dosegljivosti zaposlenih. Ob ustreznem vodenju in komuniciranju ter z uporabo ustrezne tehnologije in aplikacij pa je tudi proces inoviranja, sestankov in »brainstormingov« postal popolnoma izvedljiv in uporabnikom prijazen.

V timih, kjer je bilo delo od doma mogoče, smo ob nenadni odločitvi, da prenesemo vse procese online, poskrbeli za tehnologijo, opremo, pravne zadeve in določili pravila ter način dela v prihodnje. Redni online sestanki so omogočali, da ni prihajalo do vprašanj o vključenosti vseh članov tima, o pravičnosti, učinkovitosti, pripadnosti in podobno. Delo od doma je v nekaterih podjetjih postalo nuja, v drugih je to oblika nagrajevanja zaposlenih (ne pozabimo, da sta med vodilnimi vrednotami generacije milenijcev fleksibilnost in svoboda. Po ocenah trenutno posamezniki med 27 in 35 let predstavljajo skoraj 30 % delovne populacije). V vseh primerih pa morajo biti izpolnjeni določeni pogoji, da delo od doma poteka nemoteno, da so delovne naloge uspešno zaključene, cilji doseženi, zaposleni pa motivirani in vključeni.

Procesi, odnosi, komunikacija in produktivnost so bili postavljeni pred izziv. Z izkušnjami, jasnimi pravili in uporabo ustreznih orodij lahko vzdržujemo kulturo sodelovanja, zadovoljstvo na delovnem mestu in doseganje poslovnih rezultatov.

Maša Madon

Poleg multinacionalk, ter večjih sistemov, ki delujejo na različnih lokacijah bodisi po svetu ali lokalno, je obdobje, ko je del članov tima prisoten v pisarni, del pa dela od doma, zajelo praktično vsa podjetja. Spremembe smo doživeli vsi, za mnoge pa se je vzpostavila čisto nova dinamika dela, predvsem načina vodenja, motiviranja tima, zagotavljanja enakih pogojev in dostopa do informacij, dokumentov, prisotnosti na sestankih in podobno.


Vključenost posameznikov tima je še pred večjo preizkušnjo kot pri popolnem delu od doma (predvsem za tiste, ki delajo od doma v primerjavi s fizično povezanim timom v pisarni). Potrebna so bolj jasna pravila dela in procesov kot kadarkoli prej, pa vendar za zaposlene doma in v pisarni ne obstaja »one-size-fits-all« pristop. Najboljše prakse se bodo oblikovale z izkušnjami, napakami in uspehi.

10 nasvetov za vodje hibridnih timov:

  1. Postavi jasna pričakovanja in določi pravila dela
  2. Vzpostavi kulturo zaupanja med člani tima
  3. Obravnavaj vse člane tima enako, ne glede na njihovo fizično prisotnost v pisarni
  4. Poskrbi za fleksibilnost delovnega časa tistih, ki so prisotni v pisarni
  5. Poskrbi za zaupanje v delo in določi dosegljivost tistih, ki delajo od doma
  6. Osredotoči se na doseganje ciljev članov tima in ne aktivnosti
  7. Poskrbi za redna srečanja, ki so vedno video podprta za tiste člane tima, ki delajo od doma
  8. Vzpostavi strategijo in pravila internega komuniciranja
  9. Poudarjaj odnose in skrb za klimo med člani tima
  10. Uporabljaj ustrezno tehnologijo v različnih delovnih procesih (poskrbi tudi za investiranje v opremo za delo od doma na račun prihrankov stroškov poti)

Zagotovo pa bo lažje tudi tistim, ki bodo izziv reševali s pridobivanjem novega znanja. Če ste med njimi, vabljeni na Akademijo vodenja, v okviru katere bomo govorili o hibridnih modelih vodenja, motivaciji zaposlenih, managementu časa, samoorganizaciji, dobrimi odnosi na delovnem mestu in obvladovanju osebne energije.

DELI:

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Novice Revije Direktor

Pridobite brezplačen dostop do najpomembnejših novic, poslanih na vašo e-pošto